Nieefektywni (lub źli) liderzy: - nie słuchali,
- nie delegowali uprawnień albo zrzucali obowiązki,
- nie interesowali się Tobą,
- nie szanowali Cię,
- przekazywali negatywne informacje o Twoich wynikach innym osobom,
- nie chwalili, kiedy na to zasłużyłeś,
- krytykowali Cię przy innych,
- przedstawiali Twoje pomysły jako swoje,
- ciągle kontrolowali,
- zastraszali,
- nie dawali Ci odpowiednich narzędzi do wykonania zadania,
- nie informowali Cię na bieżąco,
- nie określali jasno celów,
- faworyzowali — inne zasady dla jednych, inne dla drugich,
- byli nieprzejednani i nieelastyczni.
Zainteresowało mnie, gdy zadałem pytanie:, „Której z tych rzeczy (nawet w najbardziej dramatycznej sytuacji; ale mów prawdę i tylko prawdę) nie mógłbyś zrobić?”. Jak myślisz, jaka była odpowiedz? Zgadłeś. Dobry i zły lider to jedna i ta sama osoba — i ja, i Ty. Tak jak powiedział Thomas Carlisle: „Ideał jest w tobie i przeszkoda tez jest w tobie”. Nie jest to zatem kwestia zostania liderem dzięki zastosowaniu napisanej przez kogoś recepty, ale odkrycia lidera w sobie. To, co możesz osiągnąć, to stałe doskonalenie się i coraz więcej sytuacji, w których zachowałeś się jak skuteczny lider, a coraz mniej takich, w których postąpiłeś wręcz odwrotnie. To prowadzi do kolejnej, fundamentalnej prawdy. Twoim celem powinno być zostanie liderem w 70 procentach. Pozwól mi dąć przykład, aby dokładnie wyjaśnić, co mam na myśli. Wysoko wykwalifikowana kobieta — nazwiemy ja Julia — około 40- letnia zdecydowała, ze chce podjąć jeszcze jedno wyzwanie zawodowe. Przeniosła się do renomowanej firmy z tej samej branży, obejmując stanowisko kierownicze wyższego szczebla. Była ona moja klientka i w ciągu pierwszych sześciu miesięcy jej nowej pracy kilka razy spotkaliśmy się na lunch. Na pierwszym lunchu była naprawdę zdemotywowana, na drugim jeszcze bardziej. Opowiedziałem jej wtedy o zasadzie 70 procent, w tym przypadku zastosowanej w stosunku do satysfakcji zawodowej. A oto cztery podstawowe zagadnienia, które poruszyłem: Nigdy nie celuj w 100 procent. W życiu tak się nie zdarza, bo jesteśmy tylko ludźmi, a nie bogami. Co więcej, jeżeli staramy się osiągnąć niemożliwe, mamy zagwarantowane niepowodzenie i brak satysfakcji. (Trzy główne obszary, w których nigdy nie powinniśmy oczekiwać 100-procentowej satysfakcji to: praca, najważniejsze relacje z innymi ludźmi, takimi jak rodzice lub partner i przywództwo, zawsze kiedy przyjmujemy te role). Większość ludzi w całym swoim życiu osiąga wskaźnik niższy niz. 50/50, a im większe SA oczekiwania młodych ludzi, tym bardziej będą oni niezadowoleni. Celem powinno być 70 procent. (Dla fanów Sherlocka Holmesa — 70-procentowe rozwiązanie.) _ Julia powinna zastanowić się nad swoja sytuacja i określić aktualny wskaźnik (na przykład 70/30, co znaczy, ze przez 70 procent czasu podoba jej się w pracy, a przez 30 procent nie). _ Jeżeli aktualny wskaźnik to nie 70/30, ale bliżej 50/50 powinna opracować i wprowadzić w życie plan osiągnięcia pożądanej wartości. _ Jeżeli wskaźnik byłby bardzo niekorzystny, powiedzmy 30/70, powinna wprowadzić krótkoterminowy plan ratunkowy, aby osiągnąć wartość 50/50, a gdyby się nie powiodło, odejść. Julia zgodziła się z wszystkim punktami i przyjrzeliśmy się jej aktualnej sytuacji. Głównymi pozytywami były: - _ interesująca, pełna wyzwań praca,
- _ błyskotliwi, inteligentni i kompetentni współpracownicy.
Głównymi negatywami były: - brak jasno określonego zakresu obowiązków,
- szef, który był w porządku w kontaktach prywatnych, ale zbyt
- wymagający i kontrolujący na poziomie zawodowym,
- niewystarczające zasoby, aby wypełnić jej zadania,
- zbyt wiele zagranicznych podróży.
Ponieważ oceniła ona wartość wskaźnika na 30/70, przygotowaliśmy program ratunkowy, aby doprowadzić go do 50/50, skupiając się na uzyskaniu jasno określonego zakresu obowiązków. Wybraliśmy takie rozwiązanie, ze Julia przygotuje projekt karty stanowiska pracy i przedstawi go swojemu szefowi. W projekcie skupi się na tym, jak może maksymalnie wspierać szefa i tym samym zwiększyć jego wydajność pracy, w ten sposób zmotywuje go do użycia całej swojej władzy, by wprowadzić go w życie. A teraz spójrzmy jak zasada 70 procent odnosi się do stawania się skutecznym liderem. W chwili czytania tej książki, wskaźnik większości z was wynosi około 50/50, jeżeli chodzi o podejmowanie działań jako skuteczni liderzy, chociaż niektórzy będą bliżej 40/60, a inni 60/40. To dlatego, ze będą zagadnienia, których nie będziesz potrafił określić, nie wiedząc, co oznacza: być skutecznym. Tak wiec, gdy wyciągniemy średnia, Twój wskaźnik to 50/50. W działaniach, które podejmują nieskuteczni liderzy będziesz (jako ze jesteś ludzka istota, działająca czasami pod wpływem stresu) tez, uśredniając wyniki, w okolicach 50/50. Stopniowo możesz przesunąć się do, powiedzmy, 80 lub 90 procent w działaniach skutecznych (w ukierunkowany na cel i systematyczny sposób — zobacz rozdział 3.) i zmniejszyć działania nieskuteczne do 10 – 20 procent. To zbliży Cię do mniej więcej 70-procentowego rozwiązania. I na koniec: nigdy nie uda Ci się wyeliminować negatywów, ale bardzo dobrym pomysłem jest spojrzenie na listę, aby zdać sobie sprawę z nieskutecznych działań, do których jesteś zdolny, i które podjąłeś w przeszłości. Zachęcam wszystkich menedżerów, którzy uczestniczą w moich warsztatach skutecznego przywództwa, aby to zrobili. Potem możesz wybrać kilka, które trzeba wyeliminować. Kryteria selekcji SA proste: „Jeżeli pozwolę sobie na to, zniszczę zaufanie moich współpracowników”. Odbudowanie straconego zaufania zajmuje wieki i oznacza, ze tracisz szanse na zostanie skutecznym liderem, w krótkim lub średnim okresie. Tekst jest fragmentem książki „Sprawny Lider”
|
